dans une relation gagnante pour le collaborateur, le client et l'actionnaire.

Alexandre Gérard a libéré l’entreprise Chronoflex et ses 300 salariés

 

Alexandre Gérard, PDG de Chronoflex nous raconte son expérience de l’entreprise libérée. En 2009, après avoir été frappé par la crise de plein fouet et contraint à de nombreux licenciements économiques, il décide en 2010 de reprendre les choses en mains et d’adopter un management libérateur.

Un management mettant ses collaborateurs dans une posture de liberté et de responsabilité, ils sont ainsi heureux se dépasser au quotidien.

Il rencontre alors Isaac Getz et J.F. Zobrist, respectivement théoricien et praticien de l’entreprise libérée. Même si cet échange l’a déstabilisé, Alexandre Gérard y a trouvé les moyens et l’énergie pour instaurer un modèle similaire chez Chronoflex.

Dans un premier temps, Chronoflex a arrêté de manager en fonction des  3 % qui ne respectent pas les règles. Il part du constat que la plupart des règles est établie dans l’organisation par rapport aux 3 % des salariés qui auraient tendance à enfreindre les règles (vol, dégradation,…), contraignant ainsi les 97 % autres. Il décide alors de donner la parole à ses 300 salariés, de co-opter l’action collective, de laisser faire et surtout de faire confiance à l’autre. Parce que l’homme est bon.

Avant j’utilisais 1 seul cerveau pour prendre des décisions, le mien. Maintenant j’en utilise 300 et ça va mieux.

Après un bref chaos dans son organisation, de nouvelles règles ont été définies et les effectifs dits « perturbateurs » sont partis d’eux mêmes.  

  • Les équipes se sont regroupées pour construire une vision commune et des valeurs partagées : assurer la performance par le bonheur, cultiver l’amour des clients, constituer des équipes respectueuses et responsables et enfin conjuger esprit d’ouverture & ouverture d’esprit. Vision et valeurs Chronoflex

  • Les managers ont pratiqué la stratégie des petits cailloux. Ils ont demandé aux collaborateurs de rapporter tous problèmes liés à l’exercice de leur fonction. Alexandre Gérard nous en parle comme une grande bouffée d’oxygène qui a redonné confiance et motivation à ses équipes.

Un petit caillou dans une botte, ça n’est pas très grave. Mais marcher avec pendant 2h, 5 ans, 10 ans ça fait très mal !

  • Enfin, cerise sur le gâteau, ils ont supprimé tous les signes de pouvoir au sein de l’organisation pour un meilleur sentiment d’équilibre, d’équité et d’égalité. (Cf la vidéo) Plus de bureau fixe, plus de place de parking. Comme tous ses salariés, Alexandre Gérard se gare sur le parking là où il y a de la place. Intéressant !

 Tout ça parait plutôt facile, mais le dirigeant précise que le plus dur n’a pas été le travail avec ses équipes, mais celui sur lui-même. Il confesse qu’il faut prendre son courage à deux mains et s’y tenir, car le plus difficile est de préserver la liberté dans l’entreprise et ne pas céder à la tentation d’asseoir d’anciennes « stratégies de pouvoir » (strate hiérarchique).

La véritable difficulté dans une entreprise libérée est d’être leader, de descendre de la pyramide et de dire « Je suis à votre service ».

 

 

Quand l’industrie Française devient rentable ! La FAVI

Il y a 35 ans, Jean-François Zobrist prend la direction de FAVI, une entreprise industrielle, c’est une fonderie qui fabrique des fourchettes de boite de vitesses pour l’automobile. Après 9 mois d’observation de son usine, il prend un certain nombre de décisions qui l’amèneront petit à petit à totalement libérer cette entreprise.

Voici quelques exemples qui j’espère, sauront vous convaincre du bien-fondé de ce type de management :

  • Il décide de faire confiance à priori à son personnel ce qui l’amène à supprimer les postes de magasinier, pour leur confier d’autres tâches à plus forte valeur ajoutée. Chez FAVI , chacun est responsable d’aller chercher les pièces qui lui manquent dans le stock. La confiance et les éventuels vols couteront toujours moins cher que les 3 salaires chargés des magasiniers.
  • Il décide de responsabiliser les ouvriers sur le réglage de leur machine, il découvre avec surprise que cela augmente sa productivité. En effet, les régleurs avaient l’habitude de pousser leurs machines à leur maximum, celles-ci alors tombaient souvent en panne et produisaient des pièces non conformes. Les ouvriers se sont sentis responsables et se sont mis à agir en conséquence.
  • Après avoir fait évoluer les managers intermédiaires en consultants internes, Jean-François Zobrist décide de créer 15 mini-usines dans son entreprise, chacune responsable d’un client comme Renault, Peugeot… Chaque collaborateur peut alors se centrer sur la satisfaction des besoins des clients. Chaque mini-usine est pilotée par un leader qui est chargé de coordonner l’équipe.

La liste des changements que FAVI a mis en place est énorme et de grande inspiration, vous trouverez sur leur site internet une masse d’informations sur le système FAVI

En attendant voici un film qui présente la FAVI et sa culture. Si vous deviez retenir une chose c’est que ce type de management amène une très forte rentabilité ! La confiance coûte toujours moins cher que le contrôle…

Pour ceux qui souhaitent, je vous propose de participer à l’évènement « Animax », du 18 au 20 septembre 2014, le Lab du management et contribuez ainsi à la transformation du management ! Information et inscription sur le site : www.animax.management

Une nouvelle vision du management

Certains l’appellent le management collaboratif, d’autres l’entreprise libérée ou encore la sociocratie.

Je suis ravi de vous présenter cette vision du management atypique, qui sera surement la source d’inspiration et d’innovation du management du 21 siècle. David Marquet, ex capitaine d’un sous marin nucléaire de la Navy américaine nous raconte dans cette vidéo comment il a fait pour porter son équipage au plus haut rang jamais noté par les auditeurs internes de l’US Navy.

 

Son histoire est assez simple, il devait prendre le commandement du sous marin nucléaire USS OLYMPIA,  il a pendant 6 mois tout appris sur les spécificités de ce sous marin, et finalement 15 jours avant le départ on lui a confié les rênes de USS Santa Fe, le sous marin le plus mal noté par les auditeurs internes. Dans l’obligation de faire confiance à son équipage, il s’est donné comme seule prérogative, celle d’appuyer sur le bouton nucléaire en cas de guerre ; pour le reste, il a transféré le pouvoir de décision là où se trouvait l’information. Il raconte qu’en 24h00, les 135 marins à bord se sont mis à penser, à réfléchir sur ce qu’il convenait de faire pour atteindre le cap fixé dans les meilleurs conditions. Chacun se sentant responsabilisé au maximum et focalisé sur l’objectif, l’esprit d’initiative et la motivation ont décuplé à bord.

Plusieurs initiatives dans le monde de ce type de management ont été réalisées (Gortex, Harley Davison, SOL, Favi…). Certains l’appellent le management collaboratif, d’autres l’entreprise libérée, d’autres encore la sociocratie, dans tous les cas c’est un management basé sur la confiance plus que le contrôle. Les dirigeants sont focalisés à bien communiquer la direction, le cap, l’objectif ; libre au collaborateur de trouver le meilleur moyen de l’atteindre. Il existe dans ces entreprises une grande liberté et une autonomie sur l’organisation du travail. Les décisions sont souvent prises par ceux qui l’appliquent, donc très proches du terrain. Elles sont co partagées à plusieurs. Le présupposé de ce management : chacun a en lui une forte capacité d’auto-motivation, ainsi il est nullement besoin d’aller alimenter celle-ci tous les jours.

En réveillant le potentiel humain de chacun, ses patrons visionnaires ont atteint des records de rentabilité. Nous essayerons dans nos prochains articles de vous apporter des témoignages de ces manageurs libérateurs qui font le bonheur de leurs collaborateurs. Si vous vous reconnaissez (manager ou collaborateur) n’hésitez pas à nous contacter nous viendrons vous interviewer avec grand plaisir.

Pour ceux qui souhaitent, je vous propose de participer à l’évènement « Animax », du 18 au 20 septembre 2014, le Lab du management et contribuez à la transformation du management ! Information et inscription sur le site : www.animax.management

Raphael BALAY

5 qualités pour entreprendre d’après Oussama Ammar

Bonjour,

Oussama Ammar, entrepreneur à succès nous commente les 5 qualités selon lui pour réussir : Détermination, Courage, Imagination, être Malin (créatif en pensée divergeante) et Fidèle en amitié (personne de confiance).

Gérer son temps avec la technique RPM

Bonjour,
J’ai hésité avant de poster cette vidéo car je trouve qu’elle n’est pas parfaite dans sa réalisation (je ne regarde pas la caméra et je lis trop mon discours et je manque d’énergie), si je la poste aujourd’hui c’est pour vous encourager à oser faire même si ce n’est pas parfait. Dans bien des cas, la recherche de la perfection nous bloque et nous empêche d’avancer. C’est en faisant des erreurs, en les reconnaissant que nous encourageons notre entourage à faire de même. Alors j’OSE le faire !

Je vais vous parler d’un outil RPM (Rapide Planning Method) excellent pour : réussir vos projets ; gérer vos priorités ; gérer votre temps ; aller au bout de vos objectifs ; bref réussir…

Je vous propose d’écouter la vidéo pour vous aider à remplir le tableau ci-dessous et répondre à ses 3 questions.

  Le résultat : ce que je veux vraiment ?

Pourquoi ?
Quel est le but ?

Plan d’actions

 Formuler ce que vous cherchez à atteindre.

Formuler « pourquoi » vous souhaitez atteindre ce résultat, ce but.

Lister les actions à entreprendre qui vont vous permettre d’atteindre l’objectif.

Programmer ces actions et votre agenda

Cet exercice vous permettra de comprendre que la source de motivation d’une action s’appuie toujours sur sens de l’objectif  ; et celui-ci est compris dans la deuxième colonne : le  » pourquoi  » de l’objectif, le but.

A très vite…

« Nous sommes extraordinaires » d’après Caroline Casey

2014_01_06_09_10_50.pdf000Cette vidéo est un témoignage bouleversant qui illustre, à merveille, l’impact de nos croyances dans notre vie, sur notre leadership et dans notre façon d’entreprendre. Je souhaite qu’en 2014 vous soyez libre comme Caroline Casey, libre d’être vous même, sans étiquette, libre de construire vos rêves…

Raphael BALAY

 

Traduction du speech 

Vous souvenez-vous de ce que vous vouliez être quand vous aviez 17 ans ? Savez-vous ce que je voulais être ? Je voulais être un motard. (Rires) Je voulais conduire des voitures de course, et je voulais être une cow-girl, et je voulais être Mowgli du « Le Livre de la jungle. » Parce qu’ils étaient tous libres – le vent dans vos cheveux – juste être libre. Et à mon 17e anniversaire, mes parents, sachant combien j’aimais la vitesse, m’ont donné une leçon de conduite pour mon 17ème anniversaire. Non pas que nous aurions pu nous permettre que je conduise, mais pour me donner le rêve de conduire.

Et à mon 17e anniversaire, j’ai accompagné ma petite soeur en toute innocence, comme je l’ai toujours fait toute ma vie – ma soeur ayant une déficience visuelle – voir un ophtalmologiste. Parce les grandes soeurs sont toujours censées soutenir leurs petites sœurs. Et ma petite soeur voulait être un pilote – Dieu lui vienne en aide. Alors je faisais tester mes yeux juste pour le plaisir. Et à mon 17e anniversaire, après mon faux examen de vue , l’ophtalmo a remarqué que c’était mon anniversaire. Et il dit: « Alors, qu’allez-vous faire pour le fêter? » Et j’ai pris cette leçon de conduite, et je lui ai dit, « Je vais apprendre à conduire. » Et puis il y a eu un silence – un de ces silences terribles quand vous savez que quelque chose cloche. Et il s’est tourné vers ma mère, et il dit: «Vous ne lui avez encore rien dit? » A mon 17e anniversaire, comme Janice Ian le dirait mieux que moi, j’ai appris la vérité à 17 ans : Je suis, et ce, depuis ma naissance, officiellement malvoyante

Et vous savez, comment diable suis-je arrivée jusqu’à mes 17 ans sans savoir cela ? Eh bien, si quelqu’un dit la musique country n’est pas puissante, laissez-moi vous dire ceci : J’en suis arrivée là à cause de la passion de mon père pour Johnny Cash et d’une chanson « A Boy Named Sue » (Un garçon nommé Sue) Je suis l’aînée de trois enfants. Je suis née en 1971. Et peu de temps après ma naissance, mes parents ont appris que j’avais une maladie appelée albinisme oculaire. Et qu’est-ce que ça peut bien vouloir dire pour vous ? Alors permettez-moi de vous dire, le meilleur dans tout ça Je ne vois pas cette horloge et je ne vois pas le chronométrage, Alors mon Dieu, youhou! Je pourrais prendre un peu plus de temps. Mais plus important encore, permettez-moi de vous dire – Je vais venir ici tout près. Ne panique pas, Pat. Hé.. Vous voyez cette main? Au-delà de cette main c’est un monde de vaseline. Tous les hommes dans cette salle, même toi, Steve, sont George Clooney. (Rires) Et toutes les femmes, vous êtes si belles. Et quand je veux être belle, je recule de trois pas par rapport au miroir, et je n’ai pas à voir ces lignes gravées sur mon visage qui ont été creusées par tout le temps où j’ai louché dans ma vie à cause de toutes les lumières sombres.

La partie la plus étrange, c’est que, à trois ans et demi, juste avant que j’ailles à l’école, mes parents ont pris une étrange, inhabituelle et incroyablement courageuse décision. Pas d’écoles spécialisées Aucune étiquette. Pas de limitations. Ma capacité et mon potentiel. Et ils ont décidé de me dire que je pouvais voir. Alors tout comme le Sue de Johnny Cash, un garçon à qui on a donné un nom de fille, je grandirais et j’apprendrais par expériencecomment résister et comment survivre quand ils ne seraient plus là pour me protéger, ou tout simplement quand on enlèverait tout ça. Mais plus important encore, ils m’ont donné la possibilité de croire, de croire totalement que je pouvais. Et donc quand j’ai entendu cet ophtalmo me dire toutes ces choses, un bon gros « non », tout le monde imagine que j’étais effondrée. Et ne vous méprenez pas, parce que quand j’ai entendu ça la première fois -outre le fait que je pensais qu’il était fou – j’ai senti ce coup sourd dans ma poitrine – un simple « pan. » Mais très vite je me suis remise. C’était comme ça. La première chose à laquelle j’ai pensé c’était ma maman qui pleurait à côté de moi. Et je jure devant Dieu, je suis sortie de son bureau, « Je vais conduire. Je vais conduire. Vous êtes fou. Je vais conduire. Je sais que je peux conduire. « 

Et avec la même détermination tenace que mon père m’avait inculquée depuis que j’étais enfant – il m’a appris à faire de la voile, sachant que je n’ai jamais pu voir où j’allais, je n’ai jamais pu voir le rivage, et je ne pouvais pas voir les voiles, et je ne voyais pas la destination. Mais il m’a dit de croire et de sentir le vent sur mon visage. Et ce vent sur mon visage m’a fait croire qu’il était fou et je conduirais. Et pendant les 11 années suivantes, je me suis jurée que personne ne saurait jamais que je ne pouvais pas voir, parce que je ne voulais pas échouer, et je ne voulais pas être faible. Et j’ai cru que je pourrais le faire. J’ai donc foncé tête baissée dans la vie comme seule une Casey peut le faire. Et j’étais archéologue, et puis j’ai cassé des choses. Et puis j’ai géré un restaurant, puis j’ai glissé sur des choses. Et puis j’ai été masseuse. Et puis j’ai été jardinier paysagiste. Et puis je suis allée en école de commerce. Et les personnes handicapées sont extrêmement instruites. Et puis je suis entrée chez Accenture, un cabinet de conseil international. Et ils ne savaient même pas. Et c’est extraordinaire jusqu’où le fait de croire peut vous emmener.

En 1999, après deux ans et demi à ce poste, quelque chose s’est passé – bizarrement, mes yeux ont décidé, assez. Et temporairement, de façon très inattendue, ils ont baissé.Et je suis dans l’un des environnements les plus concurrentiels au monde, où vous travaillez dur, jouez dur, vous devez être le meilleur, vous devez être le meilleur. Et au bout de deux ans, je ne pouvais vraiment voir que très peu. Et je me suis trouvée en face d’un directeur des Ressources Humaines en 1999 à dire quelque chose que je n’aurais jamais imaginé que je dirais. J’avais 28 ans. J’avais construit un personnage autour de ce que je pouvais et ne pouvais pas faire. Et j’ai simplement dit, « Je suis désolée. Je ne vois rien, et j’ai besoin d’aide.  » Demander de l’aide peut être incroyablement difficile. Et vous savez tous ce que c’est, vous n’avez pas besoin d’avoir un handicap pour le savoir. Nous savons tous combien il est difficile d’admettre la faiblesse et l’échec. Et c’est effrayant, n’est-ce pas? Mais toute cette croyance m’avait fait avancée depuis si longtemps.

Et je peux vous dire, fonctionner dans le monde des voyants lorsque vous ne pouvez pas voir, c’est un peu difficile – vraiment. Puis-je vous dire, les aéroports sont une catastrophe.Oh, pour l’amour de Dieu. Et s’il vous plaît, tous les concepteurs là-bas. Designers, s’il vous plaît levez vos mains, même si je ne peux même pas vous voir. Je finis toujours dans les toilettes des hommes. Et mon sens de l’odorat fonctionne très bien. Mais je peux juste vous dire, le petit signe pour les toilettes des hommes ou les toilettes des femmesest déterminé par un triangle. Avez-vous déjà essayé de voir ça si vous avez de la vaseline devant les yeux ? C’est une si petite chose, non ? Et vous savez comment ça peut être épuisant d’essayer d’être parfaite quand vous ne l’êtes pas, ou d’être quelqu’un que vous n’êtes pas ?

Et après avoir reconnu que je ne pouvais pas voir aux ressources humaines., ils m’ont envoyée chez un ophtalmo. Et je n’avais aucune idée que cet homme allait changer ma vie. Mais avant que j’arrive chez lui, j’étais tellement perdue. Je n’avais plus aucune idée de qui j’étais. Et cet ophtalmo, il n’a même pas pris la peine de tester mes yeux. Dieu non, c’était une thérapie. Et il m’a posé plusieurs questions, dont beaucoup étaient : « Pourquoi ? Pourquoi vous battez-vous si dur pour ne pas être vous-même ? Et vous aimez ce que vous faites, Caroline ?  » Et vous savez quand vous travaillez dans un cabinet de conseil international, ils mettent une puce dans votre tête, et vous pensez, « J’aime Accenture. J’aime Accenture. J’aime mon travail. J’aime Accenture. J’aime Accenture. J’adore mon travail. J’aime Accenture.  » Partir serait un échec. Et il a demandé : « Vous aimez ça ?  » Je ne pouvais même pas parler. J’avais la gorge tellement serrée. J’étais tellement – comment puis-je lui dire ? Et puis il m’a dit: « Que vouliez-vous devenir quand vous étiez petite ? » Mais écoutez, je n’allais pas lui dire :  » Eh bien je voulais piloter des voitures de course et des motos. » Pas vraiment adéquat à ce moment-là. Il pensait que j’étais déjà assez folle. Et comme je quittais son bureau, il m’a rappelée et il a dit : « Je pense qu’il est temps. Je pense qu’il est temps d’arrêter de vous battre et de faire quelque chose de différent.  » Et cette porte s’est fermée. Et ce silence juste devant le bureau d’un médecin, que, beaucoup d’entre nous connaissent. Et ma poitrine me faisait mal. Et je n’avais aucune idée où j’allais aller. Je n’en avais aucune idée. Mais je savais que la partie était finie.

Et je suis rentrée chez moi, et, parce que la douleur dans ma poitrine me faisait tellement mal , j’ai pensé: « Je vais aller courir. » Pas vraiment une chose très sensée à faire. Et je suis allée courir sur un itinéraire que je connais très bien. Je connais cette course si bien, comme ma poche. Je l’ai toujours courue parfaitement bien. Je compte les pas et les lampadaires et toutes ces choses que les personnes ayant une déficience visuelle ont tendance à rencontrer souvent. Et il y avait un caillou que j’ai toujours manqué. Et je n’avais jamais trébuché dessus, jamais. Et là, je pleurais et vlan, je me cogne sur mon caillou. Brisée, tombée en butant sur ce caillou à la mi-Mars en 2000 – une météo typiquement irlandaise un mercredi – triste, de la morve, des larmes partout – m’apitoyant ridiculement sur moi-même

Et j’étais à terre, et j’étais brisée, et j’étais en colère. Et je ne savais pas quoi faire. Et je suis restée assise là pendant un certain temps, « Comment vais-je surmonter ce caillou et rentrer à la maison? Car qui vais-je être? Que vais-je être?  » Et j’ai pensé à mon père, et j’ai pensé: « Bon Dieu, je ne suis tellement pas Sue maintenant. » Et je n’arrêtais pas de ressasser dans mon esprit, qu’est-ce qui s’était passé ? Où m’étais-je trompé ? Pourquoi n’avais-je pas compris ? Et vous savez ce qu’il y a d’extraordinaire dans cette histoire c’est tout simplement que je n’avais pas de réponses ; j’avais perdu ma conviction. Regardez où ma conviction m’avait amenée. Et maintenant, je l’avais perdue. Et maintenant, je ne pouvais vraiment plus voir. J’étais anéantie. Et puis je me souviens avoir pensé à cet ophtalmo qui me demandait : « Que voulez-vous être ? Que voulez-vous être ? Que vouliez-vous faire quand vous étiez petite ? Aimez-vous ce que vous faites ? Faites quelque chose de différent. Que voulez-vous être ? Faites quelque chose de différent. Que voulez-vous être ?  » Et très lentement, lentement, lentement, c’est arrivé. Et c’est arrivé ainsi. Et puis, la minute où c’est arrivé ça a explosé dans ma tête et explosé dans mon cœur, quelque chose de différent, « Eh bien, que diriez-vous de Mowgli du « Livre de la Jungle ? Vous ne pouvez pas trouver plus différent que cela » Et le moment, et je veux dire le moment, le moment qui m’a frappée, Je jure devant Dieu, c’était comme ooh! vous savez – quelque chose en quoi croire. Et personne ne peut me dire non. Oui, vous pouvez dire que je ne peux pas être archéologue. Mais vous ne pouvez pas me dire, non, je ne peux pas être Mowgli, parce que devinez quoi ? Personne ne l’a jamais fait avant, donc je vais le faire. Et que je sois un garçon ou une fille n’a pas d’importance, je vais juste filer..

Et alors je me suis éloignée de ce caillou, et, oh mon Dieu, comme j’ai couru à la maison. Et j’ai foncé à la maison, et je ne suis pas tombée, et je n’ai rien percuté Et j’ai monté l’escalier en courant et il y avait un de mes livres préférés de tous les temps, « Voyages sur mon éléphant » par Mark Shand – Je ne sais pas si quelqu’un parmi vous le connait. Et j’ai saisi ce livre, et je me suis assise sur le divan en me disant, « je sais ce que je vais faire. Je sais comment être Mowgli. Je vais traverser l’Inde sur le dos d’un éléphant. Je vais être maître d’éléphants, un cornac.  » Et je n’avais aucune idée de comment j’allais diriger un éléphant. Passer de consultante internationale à cornac. Je n’avais aucune idée de comment louer un éléphant, obtenir un éléphant. Je ne parle pas hindi. Je n’avais jamais été en Inde – je n’avais pas la moindre idée. Mais je savais que je le ferais. Parce que, quand vous prenez une décision au bon moment et au bon endroit, mon dieu, cet univers rend ça possible pour vous.

Neuf mois plus tard après ce jour sur le caillou, j’ai eu la seule blind-date de ma vie avec un éléphant de 2,30 mètres appelé Kanchi. Et ensemble, nous allions faire un trek d’un millier de kilomètres à travers l’Inde.  La chose la plus puissante de toutes, ce n’est pas que je n’ai pas réussi des choses avant ça – oh mon Dieu, qui si. Mais vous savez, je croyais en des choses qui n’étaient pas les bonnes. Parce que je ne croyais pas en moi – à l’entièreté de moi, à tout ce que je suis – à tout ce que nous sommes. Savez-vous combien d’entre nous font semblant d’être quelqu’un qu’il n’est pas ? Et vous savez quoi, quand vous croyez vraiment en vous-même et à tout ce que vous êtes, c’est extraordinaire ce qui se passe.

Et vous savez quoi, ce voyage de mille kilomètres, il a permis d’amasser suffisamment d’argent pour 6000 opérations de la cataracte. 6000 personnes ont pu voir grâce à cela. Quand je suis descendue de cet éléphant, savez-vous ce qui était le plus étonnant ? J’ai plaqué mon emploi chez Accenture. Je suis partie, et je suis devenue entrepreneur social, et j’ai mis en place une organisation avec Mark Shand appelée Elephant Family, qui traite de la préservation des éléphants d’Asie. Et j’ai mis en place Kanchi parce que mon organisation devait depuis le départ porter le nom de mon éléphant, parce que le handicap est comme un éléphant dans la pièce. Et je voulais vous le faire voir de façon positive -pas de charité, pas de pitié. Mais je voulais travailler seulement et véritablement avec les dirigeants d’entreprise et de médias pour complètement redéfinir le handicap d’une manière qui soit passionnante et possible. C’était extraordinaire. C’est ce que je voulais faire. Et je n’ai jamais plus pensé à ces interdictions, ou au fait de ne pas voir, ou à tout de ce genre de rien. Il me semblait juste que c’était possible.

Et vous savez, le plus étrange : quand j’étais en route pour venir ici à TED, Je vais être honnête, j’étais pétrifiée. Et je parle, mais c’est un public incroyable, et qu’est-ce que je fais ici ? Mais alors que je venais ici, vous serez très heureux d’apprendre : J’ai utilisé ma canne blanche, parce que c’est vraiment bien de sauter les files d’attente à l’aéroport. Et je suis venue ici en étant fière de ne pas pouvoir voir. Et la seule chose, c’est que, un très bon ami à moi, m’a envoyé un SMS pendant que je venais ici, sachant que j’avais peur. Même si j’ai l’air confiante, j’avais peur. Il m’a dit, « Sois toi-même. » Et donc me voici. c’est moi, tout moi.

Et j’ai appris, vous savez quoi, les voitures et les motos et les éléphants, ce n’est pas la liberté. Être absolument fidèle à vous-même, c’est la liberté. Et je n’ai jamais eu besoin d’yeux pour voir – jamais. J’avais simplement besoin de vision et de conviction. Et si vous croyez vraiment – et je veux dire croire du fond de votre coeur – que vous pouvez faire changer les choses. Et nous avons besoin de les faire changer, parce que chacun d’entre nous – femme, homme, gay, hétéro, handicapés, parfait, normal, ou autre – chacun de nous doit être le meilleur de nous-mêmes. Je ne veux plus que personne soit invisible. Nous devons tous être inclus. Et arrêter avec les étiquettes, les limitations – laissez tomber les étiquettes. Parce que nous ne sommes pas des pots de confiture; nous sommes extraordinaires, des gens différents et merveilleux.

Merci.

 

 

 

Comment bâtir sa vie à un autre niveau (d’après David Laroche) ?

Quelles sont les clés de la confiance en soi et celles du leadership ?

Mais où est donc la confiance ?

Depuis plusieurs années, je travaille sur l’élaboration d’une charte sur la confiance. Cet outil, cette recette si compliquée à mettre en œuvre dans certaines situations et si évidente dans d’autres. La difficulté, le sublime, le subtile c’est de pouvoir être celui que l’on souhaite au moment choisi. C’est un peu pour un golfeur comme putter à un mètre du trou avec l’assurance que la balle connaît son chemin.  C’est un peu comme ne pas connaître la peur de rater son coup. C’est un peu comme si nous savions en permanence rester dans la concentration et la confiance pour réussir. Ce que le golfeur rencontre dans l’exercice de son swing, le tennisman, le footballeur… le connaisse aussi dans leur pratique. Mais qu’en est-il de vous dans vos départements, BU, où dans vos codir ? Savez-vous comment convaincre sans douter ? Savez-vous comment agir avec leadership ? Savez-vous comment oser changer ce qui doit être fait depuis longtemps mais que vous repoussez par peur du changement ou des réactions de votre environnement ? Savez-vous par ailleurs comment guider vos collaborateurs sur la voie de la confiance ? J’espère et je souhaite que cette charte pourra vous aider.

« Certaines personnes voient les choses telles qu’elles sont et se disent: pourquoi ?
Je rêve de choses qui n’ont jamais été et je me dis: pourquoi pas ? »        

Georges Bernard Shaw

La charte des promoteurs de la confiance

  1. Se fixer des objectifs, des buts atteignables. Comment avoir le sentiment de réussite si on n’a pas défini préalablement son but ?
  2. Célébrer chaque victoire. Si pour certains, réussir est normal, le célébrer permet de capitaliser la confiance recherchée.
  3. Face à l’échec : Ecoutez et remettre en perspective. Chaque échec est une opportunité de progresser et donc un petit pas vers votre réussite.
  4. Face à la difficulté, encourager l’expression des doutes, des peurs. Cela libère, banalise la difficulté pour mieux se concentrer sur les actions correctrices.
  5. Fédérer ses collaborateurs autour de projets d’entreprise ou du projet de service. Partager, communiquer, échanger sur votre vision du marché, les besoins des clients, la mission (la raison d’être de l’entreprise), les valeurs de l’entreprise, les grandes orientations du service, les objectifs. Bref donner du SENS à votre engagement.
  6. Donner de l’importance à l’autre, le valoriser. Pour cela il suffit tout simplement : d’écouter, de prendre le temps, de dire bonjour, de sourire, de répondre aux questions, de poser des questions, de regarder l’autre…
  7. Oser dire la vérité avec bienveillance mais sans complaisance. Rencontrer régulièrement ses collaborateurs pour leur donner du feed-back. Permettre à l’équipe de s’exprimer en réunion et ou en séminaire. Libérer la parole !
  8. Créer des challenges d’équipe (sportifs, culturels, humanitaires, technologiques, …) Ils permettent à chacun de se révéler, de prendre confiance dans d’autres domaines. Ils stimulent et canalisent les énergies.
  9. Faire grandir, faire évoluer. Outre les formations techniques prôner les formations sur le développement personnel.
  10. Devenir un militant de la confiance. Comme les plantes, plus on l’arrose plus elle s’épanouit.

Comment motiver nos collaborateurs ? Dan Pink

 Voici le texte intégral : 

Je dois commencer par faire un aveu. Il y a un peu plus de 20 ans, j’ai fait quelque chose que je regrette, quelque chose dont je ne suis pas particulièrement fier, et que, pour plusieurs raisons, je voulais que tout le monde ignore à jamais mais que je me sens obligé de révéler ici.  À la fin des années 1980, dans l’inconscience de la jeunesse, je suis allé en école de droit. 

Aux États-Unis, le droit est une spécialisation professionnelle : Vous obtenez un diplôme universitaire, puis vous allez en école de droit. Et quand je suis allé en école de droit, je ne m’en suis pas bien sorti. Je ne m’en suis pas bien sorti du tout. En fait, j’ai obtenu mon diplôme parmi ceux de la classe qui font des autres 90%… les meilleurs. (Rires) Merci. Je n’ai pas pratiqué le droit un seul jour de ma vie. On ne me l’a pas trop permis. (Rires)

Mais aujourd’hui, malgré ce que la raison me dicte et contre l’avis de ma propre femme, je vais dépoussiérer mes talents d’avocat, ou du moins ce qu’il en reste. Je ne vais pas vous faire une plaidoirie. Je veux soutenir une cause. Je vais présenter des faits solides, prouvés, à la façon d’une cause judiciaire, pour repenser la façon dont nous gérons nos entreprises.

Donc, mesdames et messieurs du jury, veuillez examiner ceci. Cela s’appelle le « problème de la bougie ». Certains le connaissent peut-être déjà. Il a été créé en 1945 par un psychologue nommé Karl Duncker. Karl Duncker a imaginé cette expérience utilisée dans une grande variété d’études en sciences du comportement. Voilà comment ça marche. Supposez que je suis l’expérimentateur. Je vous fais entrer dans une pièce. Je vous donne une bougie, quelques punaises et quelques allumettes. Et je vous dis : « Votre boulot est de fixer la bougie au mur de sorte à ce que la cire ne coule pas sur la table. » Que feriez-vous ?

Beaucoup de personnes essaient de punaiser la bougie au mur. Ça ne marche pas. Quelqu’un… certains… j’ai vu quelqu’un qui vient d’esquisser le geste là-bas… Certains ont une grande idée : ils frottent une allumette et fondent le côté de la bougie pour la souder au mur. C’est une idée fantastique. Qui ne marche pas. Finalement, après cinq ou dix minutes, la plupart des gens trouvent la solution que vous pouvez voir ici. La clé de la réussite est de dépasser la « fixité fonctionnelle ». Vous regardez cette boîte et vous n’y voyez que l’emballage des punaises. Mais elle peut aussi avoir une autre fonction comme plateforme pour la bougie. Le problème de la bougie.

Maintenant je vais vous parler d’une expérience qui se base sur le problème de la bougie, effectuée par un scientifique du nom de Sam Glucksberg, qui est maintenant à l’Université de Princeton aux États-Unis. Elle montre la puissance des incitations. Voilà ce qu’il a fait. Il a rassemblé les participants et leur a dit : « Je vais vous chronométrer. À quelle vitesse pouvez-vous résoudre ce problème? » Il a dit au premier groupe : « Je vais vous chronométrer pour établir des normes, les moyennes de temps qu’il faut typiquement à quelqu’un pour résoudre ce type de problème. »

Au second groupe, il a offert des récompenses. Il a dit : « Si vous êtes parmi les 25% les plus rapides vous recevrez cinq dollars. Si vous êtes le plus rapide de ceux que nous testons aujourd’hui vous recevrez 20 dollars. » C’était il y a plusieurs années. J’ai pris en compte l’inflation. C’est une somme correcte pour quelques minutes de travail. C’est une bonne motivation.

Question : combien de fois plus vite ce groupe a-t-il résolu le problème ? Réponse : ça leur a pris, en moyenne trois minutes et demie… de plus. Trois minutes et demie de plus. Ça n’a aucun sens, n’est-ce pas ? Je veux dire : je suis un Américain! Je crois aux marchés libres. C’est comme ça que c’est sensé marcher, n’est-ce pas ? (Rires) Si vous voulez que les gens soient plus performants, vous les récompensez, non ? Gratifications, commissions, leur propre reality show. Incitez-les. C’est comme ça que marchent les affaires. Mais ce n’est pas ce qui se passe ici. Vous recevez une incitation conçue pour vous concentrer et accélérer la créativité. Et ça fait juste le contraire. Ça engourdit la pensée et bloque la créativité.

Et ce qui est intéressant avec cette expérience, c’est que ce n’est pas un artéfact. Ceci a été reproduit encore et encore et encore depuis près de 40 ans. Ces « motivations contingentes », si vous faites ceci, alors vous aurez cela, marchent dans certaines circonstances. Mais pour beaucoup de tâches, soit elles ne marchent pas, soit, souvent, elles sont néfastes . Ceci est l’une des découvertes les plus robustes des sciences sociales. Et c’est aussi l’une des plus ignorées.

J’ai passé les deux dernières années à examiner la science de la motivation humaine. Particulièrement la dynamique des motivations extrinsèques et des motivations intrinsèques. Et je vous assure : ça ne colle pas. Si vous considérez les études, il y a une divergence entre ce que la science sait et ce que le monde des affaires fait. Et ce qui est inquiétant, c’est que le système de fonctionnement des entreprises – pensez à l’ensemble des hypothèses et protocoles sous-jascents, comment nous motivons les personnes, comment nous utilisons nos ressources humaines – est construit entièrement sur ces motivateurs extrinsèques, les carottes et les bâtons. En fait, ça marche pour beaucoup de tâches du 20ème siècle. Mais pour les tâches du 21ème siècle, cette approche mécaniste de récompense-et-punition ne marche pas. Souvent ça ne marche pas, et souvent ça nuit. Laissez-moi vous montrer ce que je veux dire.

Glucksberg a fait une autre expérience similaire où il a présenté le problème d’une autre façon, comme sur cette image. OK ? Fixez la bougie au mur de façon à ce que la cire ne coule pas sur la table. Même histoire. Vous, on vous chronomètre pour des moyennes. Vous, on vous incite. Que s’est-il passé cette fois? Cette fois, le groupe motivé a botté le cul de l’autre groupe. Pourquoi ? Parce que lorsque les punaises sont hors de la boîte, ça devient étonnamment simple, non ? « Le problème de la bougie… pour les nuls. » (Rires)

Les récompenses « si, alors » marchent vraiment bien pour ce type de tâches, où il y a des règles simples et un but clair à atteindre. Les récompenses, de par leur nature, restreignent notre vision, concentrent la pensée. C’est pourquoi elles marchent dans tellement de cas. Et donc, pour des tâches comme ça, une vision limitée où vous ne voyez que le but droit devant vous, et on fonce tout droit, les récompenses marchent vraiment bien. Mais pour le vrai problème de la bougie, vous ne voulez pas cette approche. La solution n’est pas là. La solution est à la périphérie. Vous devez explorer les alentours. Et cette récompense limite en réalité notre vision et restreint nos possibilités.

Laissez-moi vous dire pourquoi c’est si important. En Europe de l’Ouest, dans une bonne partie de l’Asie, an Amérique du Nord, en Australie, les cols blancs font moins de ce genre de travail, et plus de ce genre de travail là. Cette routine basée sur des règles, pour notre cerveau gauche, certains travaux de comptabilité ou d’analyse financière certains travaux de programmation informatique, sont devenus assez faciles à externaliser, assez faciles à automatiser. Le logiciel peut le faire plus vite. Les fournisseurs à bas coût autour du monde peuvent le faire moins cher. Donc ce qui compte, ce sont plutôt les compétences créatives et conceptuelles pour notre cerveau droit.

Pensez à votre propre travail. Pensez à votre propre travail. Est-ce que les problèmes que vous rencontrez, ou même les problèmes dont nous parlons ici, est-ce que ces problèmes ont un ensemble de règles claires et une solution unique ? Non! Les règles sont mystifiantes. La solution, pour autant qu’il en existe une, est surprenante et pas évidente. Chacun dans cette salle est confronté à sa propre version du problème de la bougie. Et pour tout type de « problème de la bougie » dans n’importe quel domaine, ces récompenses « si, alors », les choses autour desquelles nous avons construit tant d’entreprises, ne marchent pas.

Ça me rend dingue! Et ce n’est pas… voilà la chose : Ce n’est pas un sentiment. OK ? Je suis un avocat. Je ne crois pas aux sentiments. Ce n’est pas une philosophie. Je suis un Américain. Je ne crois pas à la philosophie. (Rires) C’est un fait. Ou comme on dit chez moi à Washington D.C., un vrai fait. (Rires) (Applaudissements) Laissez-moi vous donner un exemple de ce que je veux dire. Laissez-moi marteler la preuve ici. Parce que je ne vous raconte pas une histoire. Je soutiens une cause.

Mesdames et messieurs du jury, quelques preuves : Dan Ariely, l’un des plus grands économistes contemporains, et trois de ses collègues ont effectué une étude sur certains étudiants du MIT. Ils ont donné à ces étudiants du MIT un tas de jeux. Des jeux qui impliquent la créativité, et la motricité, et la concentration. Et ils leur ont proposé pour leurs performances trois niveaux de récompenses. Petite récompense, moyenne récompense, grosse récompense. OK ? Si vous réussissez vraiment bien, vous recevez la grosse récompense, etc. Que s’est-il passé ? Tant que la tâche n’impliquait qu’un talent mécanique les bonus ont marché comme attendu : plus la paie était haute, meilleure était la performance. OK ? Mais dès qu’une tâche demandait un talent cognitif, même rudimentaire, une plus grosse récompense conduisait à de moins bonnes performances.

Puis ils ont dit : « OK, voyons si nous avons une influence culturel ici. Allons à Madurai en Inde, et refaisons le test. » Le niveau de vie est plus bas. À Madurai, une récompense modeste en Amérique du Nord est plus significative. Même chose. Un tas de jeux, trois niveaux de récompenses. Qu’est-ce qui se passe? Les gens à qui l’on a proposé les récompenses moyennes n’ont pas fait mieux que ceux à qui l’on a proposé les petites récompenses. Mais cette fois, ceux à qui l’on a proposé les plus grosses récompenses…ont fait pire que tous. « Dans huit des neuf tâches examinées au cours de trois expériences,les incitations les plus hautes ont conduit aux pires performances. »

Dis donc, n’y aurait-il pas une conspiration socialiste là-dessous ? Non. Ce sont des économistes du MIT, de Carnegie Mellon, de l’Université de Chicago. Et savez-vous qui a financé cette recherche ? La Réserve Fédérale des États-Unis. C’est une expérience américaine.

Traversons l’étang jusqu’à l’École d’Économie de Londres. LSE, London School of Economics. L’alma mater de 11 lauréats du prix Nobel d’économie. Lieu de formation de grands penseurs économiques comme George Soros, et Friedrich Hayek, et Mick Jagger. (Rires) Le mois dernier, juste le mois dernier, les économistes de la LSE ont examiné 50 études de systèmes de rémunération à la performance dans des entreprises. Voilà ce que ces économistes ont dit: « Nous avons trouvé que les incitations financières peuvent causer un impact négatif sur la performance globale. »

Il y a une divergence entre ce que la science sait et ce que le monde des affaires fait. Et ce qui m’inquiète, alors que nous sommes dans les décombres d’une économie effondrée,c’est que trop d’organisations prennent leurs décisions, leurs politiques sur le talent et les gens, en se basant sur des hypothèses dépassées, non vérifiées, et enracinées plutôt dans le folklore que dans la science. Et si nous voulons vraiment sortir de cette pagaille économique, et si nous voulons vraiment de hautes performances sur les tâches propres au 21ème siècle, la solution n’est pas de faire plus des mauvaises choses. D’attirer les gens avec des carottes plus douces ou de les menacer avec un bâton plus pointu. Il nous faut une approche entièrement nouvelle.

Et les bonnes nouvelles à ce sujet sont que les scientifiques qui ont étudié la motivation nous ont donné cette nouvelle approche. C’est une approche plutôt basée sur la motivation intrinsèque. Sur l’envie de faire des choses parce qu’elles importent, parce que nous les aimons, parce que c’est intéressant, parce que ça fait partie de quelque chose d’important. Et à mon avis, ce nouveau système de fonctionnement de nos entreprises tourne autour de trois éléments : l’autonomie, la maîtrise et la pertinence.

  • L’autonomie : le désir de diriger nos propres vies.
  • La maîtrise : l’aspiration de se surpasser sur quelque chose qui compte.
  • La pertinence : l’envie de faire ce que nous faisons au service de quelque chose qui nous dépasse.

Ce sont les briques d’un système de fonctionnement entièrement nouveau pour nos entreprises. Aujourd’hui, je ne vais vous parler que de l’autonomie. Au 20ème siècle est apparue l’idée du management. Le management n’a pas surgi de la nature. Le management, c’est comme… ce n’est pas un arbre. C’est comme une télévision. OK ? Quelqu’un l’a inventé. Ce n’est donc pas censé marcher éternellement. Le management, c’est génial. Les notions traditionnelles du management sont géniales si vous voulez l’obéissance. Mais si vous voulez de l’engagement, l’autonomie marche mieux.

Laissez-moi vous donner quelques exemples de notions fondamentales d’autonomie. Ce que ça signifie… vous n’en voyez pas beaucoup, mais vous voyez les premières tendances de quelque chose de vraiment intéressant. Parce que ça implique de payer les gens adéquatement et équitablement, absolument. Soustraire la question de l’argent de l’équation, et puis confier aux gens beaucoup d’autonomie. Laissez-moi vous donner quelques exemples.

Combien d’entre vous ont entendu parler de l’entreprise Atlassian ? Moins de la moitié, apparemment. Atlassian est une entreprise australienne de logiciels. Et ils font quelque chose d’absolument génial. Quelques fois par année, ils disent à leurs ingénieurs : »Partez les prochaines 24 heures et travaillez sur ce que vous voulez, tant que ce n’est pas votre tâche habituelle. Travaillez sur ce que vous voulez. » Ainsi ces ingénieurs utilisent ce temps pour pondre un bout de code génial, ou trouver une astuce élégante. Ensuite ils présentent tout ce qu’ils ont développé à leurs collègues et au reste de l’entreprise, dans un meeting sauvage et déjanté à la fin de la journée. Puis, comme ce sont des Australiens, tout le monde boit une bière.

Ils appellent ça les « jours FedEx ». Pourquoi ? Parce que vous devez livrer quelque chose le lendemain. C’est plutôt… c’est pas mal. C’est une énorme violation de marque déposée…Mais c’est assez intelligent.  Ce jour d’autonomie intense a produit un ensemble complet de corrections des logiciels qui auraient pu ne jamais exister.

Et ça a si bien marché qu’Atlassian est passé au niveau suivant avec les 20% de temps si célèbres chez Google où les ingénieurs peuvent travailler, passer 20% de leur temps à travailler sur n’importe quel sujet. Ils ont de l’autonomie sur leur temps, sur leur tâche, leur équipe, leur méthode. OK ? Énormément d’autonomie. Et chez Google, comme beaucoup d’entre vous le savent, à peu près la moitié de leurs nouveaux produits chaque année sont nés pendant ces « 20% de temps ». Des produits comme Gmail, Orkut, Google News.

Laissez-moi vous montrer un exemple encore plus radical. L’environnement de travail axé uniquement sur les résultats. Le ROWE (Results Only Work Environment). Créé par deux consultants américains et en place dans une douzaine d’entreprises en Amérique du Nord.Dans un ROWE, les employés n’ont pas d’horaires. Ils viennent quand ils veulent. Ils ne doivent pas être au bureau à des heures précises, ou même pas du tout. Ils doivent juste faire leur boulot. Comment ils le font, quand il le font, où ils le font, ça dépend entièrement d’eux. Les réunions sont optionnelles dans ce type d’environnement.

Qu’est-ce qui se passe ? Presque pour tout le monde, la productivité augmente, l’engagement des employés augmente, la satisfaction des employés augmente, le renouvellement du personnel diminue. Autonomie, maîtrise et pertinence. Ce sont là les briques d’une nouvelle manière de faire les choses. Maintenant vous pouvez regarder tout ça et dire : « Hm, ça a l’air bien. Mais c’est utopique. » Sur quoi je réponds : « Non. J’ai la preuve. »

Au milieu des années 1990, Microsoft a lancé une encyclopédie appelée Encarta. Ils ont développé toutes les bonnes incitations. Toutes les bonnes incitations. Ils ont payé des professionnels pour écrire et éditer des milliers d’articles. Des managers bien payés supervisaient tout ça pour assurer que ce serait prêt à temps et dans le budget. Quelques années plus tard, une autre encyclopédie est sortie. Avec un autre modèle, n’est-ce pas ? Faites-le pour le plaisir. Personne n’est payé un cent, un Euro ou un Yen. Faites-le parce que vous aimez le faire.

Si vous aviez demandé il y a 10 ans, si vous aviez rencontré un économiste, n’importe où, et dit : « Voilà, j’ai ces deux différents modèles pour créer une encyclopédie. S’ils entraient en compétition, lequel gagnerait ? » Il y a 10 ans, vous n’auriez pas trouvé un seul économiste sobre n’importe où sur la planète Terre qui aurait voté pour le modèle de Wikipédia.

Il y a une titanesque bataille entre ces deux approches. C’est le match Ali-Frazier de la motivation, n’est-ce pas ? C’est le « Thrilla’ in Manila ». D’accord ? Motivateurs intrinsèques contre motivateurs extrinsèques. Autonomie, maîtrise et pertinence contre carottes et bâtons. Et qui gagne ? Motivation intrinsèque, autonomie, maîtrise et pertinence, par K.O. Je résume :

Il y a une divergence entre ce que la science sait et ce que le monde des affaires fait. Et voici ce que la science sait. Un : les récompenses du 20ème siècle, ces motivateurs que nous croyons être naturels du business marchent, mais seulement dans un spectre étroit de situations. Deux : ces récompenses « si, alors » détruisent la créativité. Trois : le secret de hautes performances n’est pas dans les récompenses et punitions mais dans cette pulsion intrinsèque et invisible. L’aspiration à faire les choses pour les faire. L’envie de faire les choses parce qu’elles ont du sens.

Et voilà la meilleure… voilà la meilleure : Nous le savons déjà. La science confirme ce que nous savons dans nos coeurs. Donc, si nous réparons cette divergence entre ce que la science sait et ce que le business fait, Si nous apportons notre motivation, nos notions de motivation dans le 21ème siècle, si nous dépassons cette idéologie paresseuse et dangereuse des carottes et des bâtons, nous pourrons renforcer nos entreprises, nous pourrons résoudre un tas de ces problèmes de la bougie, et peut-être, peut-être, peut-être…pourrons-nous changer le monde. J’en ai fini pour ma cause.  

 

La carte du monde 1ère partie

Voilà maintenant près de 20 ans que j’accompagne des hommes et des femmes sur le chemin de leur réussite. L’outil que j’ai le plus utilisé durant ces années est le concept de « la carte du monde ». Il s’agit là de comprendre comment nous nous forgeons un point de vue.
On peut l’illustrer de la façon suivante : « La carte n’est pas le territoire » Ce qui explique que la carte topographique est une représentation du territoire et en rien le territoire en lui même.
Comment se construit une carte du monde ? En fait, c’est le fruit de 3 points :

Tout commence par notre perception. Il nous est tous arrivé d’assister à la même expérience et de s’apercevoir que ce que les uns et les autres ont vu, entendu et ressenti peut être très différent. Notre système sensoriel n’est pas fiable, il filtre l’information. La vérité de l’information n’existe pas puisque nous en avons qu’une perception ?

Deuxième point, cette perception arrive dans notre cerveau et vient alimenter notre vécu, la somme de nos expériences passées. A ce moment notre vécu va fortement influencer notre perception.

Prenons un exemple : je vous demande de vous investir davantage dans votre fonction. Si notre relation est bonne, vous estimez ce que je peux vous dire, vous allez acheter ma demande. Par contre si notre relation n’est pas bonne, vous en avez marre de mes remarques, non seulement vous n’allez pas prendre ma remarque en compte mais peut être que vous aller me renvoyer dans les 22.

Notre vécu influence fortement notre perception.

Troisième point notre perception se confronte aussi à nos valeurs, à notre éducation. Nous allons aussi chercher à valider ou invalider notre perception en fonction. Prenons un exemple, vous êtes manager, votre collaborateur vous demande un congé sur une période de fortes charges pour participer à un voyage familial organisé par ses grands parents.

Première hypothèse : Le sens du service et la famille vous habite, vous allez donc vous efforcer de répondre favorablement à sa demande. (incrustation valeurs : sens du service et famille => réponse positive)

Deuxième hypothèse : Vous êtes guidé par la justice sociale et l’équité et vous vous dites qu’il n’est pas juste et souhaitable d’accorder ce congé dans cette période de fortes charges pour toute l’entreprise. Vous pensez que tout le monde doit rester solidaire. (incrustation valeurs : justice, équité => réponse négative)

Bref : la synthèse de notre perception, de notre vécu et nos valeurs vont nous permettre de nous forger une représentation que nous pouvons appeler une carte du monde.

Sachant que nous sommes responsables de nos cartes du monde il convient de se poser une question. Ma carte du monde me permet-elle d’atteindre mon objectif. Dans le cas contraire peut-être devrais-je m’interroger sur la pertinence de ma carte du monde. Nous sommes tous capables de changer de point de vue, il suffit de regarder les choses sous un autre angle.

Pour ma part, je me pose souvent la question : Qu’est-ce qu’il y a de formidable dans ce problème ?

Je vous souhaite de vous construire les bonnes cartes du monde, celle qui vous permettront de décrocher votre graal.

Si vous souhaitez identifier les cartes du monde qui freinent votre progression ou encore celles qui vous permettront de construire votre avenir Campus Evolution vous propose un cycle de formation.

Prochain évènement : Animax, le Lab du management du 18 au 20 septembre 2014

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